LE QUOTIDIEN DU PHARMACIEN.- Quelle place occupe la délégation de tâches dans vos formations de management ?
GÉRARD VAËL.- La délégation de tâches, sur le plan opérationnel, est le cœur du management. Un bon manager travaille à faire grandir les gens qui travaillent avec lui, à développer leurs talents. Quand on observe une officine, on constate encore trop souvent que les gens travaillent les uns à côté des autres. Or, la délégation c’est d’abord travailler ensemble. Cela passe par le fait de faire réfléchir ses collaborateurs et leur demander leur avis, les interpeller, leur laisser la possibilité de prendre des initiatives. Le principe est de passer du faire au « faire faire ». Le titulaire ne devrait pratiquement plus rien faire seul. Par exemple, lorsqu’il doit recruter, ce qui est tout de même une décision à fort enjeu, mieux vaut en parler avec les membres de l’équipe, déterminer les moments où on a besoin de personnel supplémentaire, si c’est pour apporter de l’efficacité dans les heures de pointe ou développer de nouveaux services, et quelles conséquences aura ce recrutement sur l’organisation. Si c’est dans le cadre des nouvelles missions, comme le développement des entretiens pharmaceutiques, il faut réfléchir ensemble à la répartition des rôles et des contributions au sein de l’équipe. Ainsi, la décision n’est pas subie mais partagée.
Vous formez des titulaires et des adjoints depuis 30 ans. Quelles évolutions notez-vous concernant la délégation de tâches ? Les adjoints sont-ils demandeurs ? Les nouvelles missions ont-elles changé la donne ?
Bien sûr, les nouvelles missions contribuent à responsabiliser davantage. L’état d’esprit des jeunes a beaucoup évolué, ils ont des exigences plus élevées et les expriment. Ils veulent réussir leur vie, ce qui veut dire être considérés, faire quelque chose d’intéressant, se réaliser, progresser. Ils ne se retrouvent pas toujours dans la façon d’exercer de leurs aînés. L’accompagnement des adjoints par les pharmaciens titulaires doit intégrer la formation de type tutorat et le coaching. Accorder sa confiance, laisser de l’espace et favoriser les prises d’initiative et l’innovation. Ils n’ont pas choisi d’être des professionnels de santé pour « dépoter des ordonnances à la chaîne » et faire de l’administratif. On note aussi une mutation essentielle : les jeunes adjoints aujourd’hui ne se projettent plus avec certitude vers l’installation. Certains vont rester adjoints et cela participe d’une évolution de leur statut et de leur rôle. Ils doivent devenir des cadres supérieurs et non plus des « assistants de luxe ». Cela s’inscrit également dans les perspectives d’association et l’ouverture du capital.
Les titulaires sont donc plus enclins à déléguer ?
La majorité des titulaires a plutôt une attitude centralisatrice. Il est vrai que les pharmaciens ne sont pas formés aux fondamentaux du management, mais avant même l’acquisition d’un savoir-faire pour bien manager, cela repose sur des dispositions personnelles. Il faut aussi faire attention à ne pas confondre déléguer et faire exécuter. Mais pour un chef d’entreprise, tout change dès lors qu’on a l’attitude juste. D’abord, il faut prendre conscience que c’est avant tout un état d’esprit à avoir car tout garder pour soi, vouloir centraliser et tout contrôler est pauvre et limité. Une fois ce déclic opéré, les gens sont dans le bon positionnement et font preuve d’une écoute active, ils partagent et associent leurs collaborateurs au maximum. Il s’agit avant tout de développer la qualité relationnelle au sein de l’équipe et avec les patients. Tout cela peut évoluer dans le bon sens. Les périodes de difficultés sont riches en remises en question. C’est le moment pour les adjoints de passer d’un statut de salarié à celui de cadre responsable, dans l’intérêt de tous.
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