1 Savoir recruter
Pour bien recruter, il faut définir précisément le poste et le profil recherché, même s’il s’agit d’un remplacement. Un départ peut en effet être l’occasion de revoir l’organisation, la répartition des responsabilités, les plages horaires et le niveau de compétence. Une bonne définition de poste passe par le détail de la mission que le futur collaborateur devra remplir, les fonctions afférentes et leur concrétisation dans des tâches. Dès lors, le niveau de compétences recherché apparaît de lui-même. Chaque candidat au poste vacant devra avoir le potentiel pour atteindre le niveau de compétences recherché. Seront également pris en compte : sa personnalité, ses valeurs, son comportement, sa culture, sa formation.
2 Communiquer
Communiquer avec son équipe est la clé de voûte de la relation professionnelle. Le titulaire doit donner l’orientation de son officine et informer l’ensemble des collaborateurs. L’échange doit être permanent, avec des moments forts, par exemple lors de réunions régulières qui permettent de faire le point et d’annoncer ou de rappeler les prochains projets. Cela peut être tout simplement une communication sur le calendrier des vitrines, en lien direct avec les thèmes mis en avant dans l’officine et donc de certains produits. Le titulaire doit aussi s’assurer que ses collaborateurs peuvent facilement communiquer entre eux et vers lui. Cela signifie avoir une bonne qualité d’écoute, la capacité de questionner et de favoriser la prise de parole.
3 Identifier les compétences
Les compétences des collaborateurs sont identifiées dès l’embauche et elles évoluent avec le temps, les formations, l’expérience et l’intérêt. La compétence revêt trois facettes : le savoir-faire, le savoir-être et le sens des responsabilités. Une fois ces compétences identifiées, la délégation de tâches se fait en connaissance de cause et se décide donc en fonction des aptitudes et de la personnalité de chacun.
4 Déléguer et responsabiliser
La délégation de tâche est incontournable, d’autant plus lorsque l’officine grandit. Le titulaire doit se dégager du temps pour continuer à s’occuper de ses patients et jouer son rôle de manager. Responsabiliser ses collaborateurs équivaut à les valoriser. Mais encore faut-il un projet d’entreprise auquel ils adhèrent. La délégation de tâche doit faire l’objet d’un entretien qui fait le point sur les missions actuelles du collaborateur et sur l’évolution souhaitée. Le titulaire, de son côté, peut préciser ce qu’il attend de lui en termes d’objectifs qualitatifs et quantitatifs. Ils peuvent, ensemble, définir les moyens pour y parvenir.
5 Organiser le travail
Organiser, c’est s’assurer du bon fonctionnement de l’entreprise. Le projet d’entreprise établit les objectifs et les moyens, les compétences nécessaires, etc. Il doit faire l’objet d’un consensus, être source de motivation et d’adhésion. Le projet de l’officine est mis en place selon les connaissances des marchés qui l’entourent (concurrence, clientèle, services de santé, partenariats), de l’officine en elle-même (gammes proposées, services développés, politique commerciale, fonctionnement et niveau de compétence de l’équipe, performance, qualité d’accueil et de conseils) et de ce vers quoi le projet va tendre (objectifs, stratégie, actions, moyens, planification, évaluation). Au titulaire de transformer le projet en plan d’action et de donner la dynamique, tout en définissant les règles de fonctionnement, l’organisation et la gestion des ressources humaines.
6 Motiver et fidéliser ses collaborateurs
Responsabiliser ses équipes équivaut aussi à les fidéliser, à partir du moment où la délégation de tâches correspond à leurs attentes et à leur potentiel de compétences. Les collaborateurs doivent adhérer au projet d’entreprise et s’y reconnaître. La fidélisation, comme dans toute entreprise, passe aussi par des primes liées à des projets ou à l’ancienneté, à des sondages réguliers pour connaître les besoins et attentes de chacun. Le titulaire a tout à gagner à s’assurer que ses collaborateurs sont bien dans leurs fonctions. Il ne doit pas oublier de les féliciter et de reconnaître le travail bien fait.
7 Le manager n’est pas un dictateur
Les fonctions de direction et de commandement peuvent parfois faire dévier le comportement. Le titulaire devra être attentif à ne pas devenir seulement un donneur d’ordre qui contrôle faits et gestes de chacun. Il faut rappeler que les prises d’initiatives demandent forcément un minimum de marge de manœuvre. Or le message est le suivant : la participation n’est pas seulement admise mais requise.
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